Optimisez l'apprentissage des ressources humaines

Pour optimiser votre programme de formation du personnel, il est nécessaire au préalable de bien cibler les besoins de formation des Ressources Humaines. Martin Lapointe présente dans cette Capsule de Formation l'approche par compétence en 3 volets du SIM.

Comment peut-on se servir d'une approche par compétence pour structurer l'analyse des besoins de formation, réorganiser l'apprentissage au sein de l'entreprise?

L'exemple spécifique d'un groupe ciblé de contre-maîtres possédant des compétences en environnement santé-sécurité est le même que l'on peut adapter à toute autre organisation selon le contexte qui lui est propre.

Grosso modo, bien gérer les compétences et bien identifier ce que l'on veut développer en terme de cours, de mécanique d'apprentissage et de modalités de gestion demande d'appliquer 3 grandes étapes. Ces étapes, qui sont plutôt simples au point de vue conceptuel, demandent toutefois du doigté et de l'expertise au niveau de la réalisation.

Bien s'outiller pour bien gérer les compétences

Gérer des compétences ce n'est pas gérer des cours, car une compétence c'est vraiment un savoir, un savoir-faire, un savoir-être, une capacité à faire ou à comprendre quelque chose. La gestion des compétences demande donc un changement de mentalité.

Pour bien gérer la finalité qui consiste à la capacité de maîtriser quelque chose il faut donc s'outiller.

Profils de compétences

Il faut établir, poste par poste, tâche par tâche ou département par département (selon la structure de l'organisation) quelles sont les compétences requises.

Les profils doivent établis méthodiquement de façon très précise et très détaillée (telle personne de tel domaine peut-elle réaliser telle tâche, etc.).

Il faut procéder avec méthode pour obtenir une validation très précise.

Méthode de gestion des diagnostics et des suivis

Formation au niveau des gestionnaires (généralement l'équipe des ressources humaines).

Des formateurs internes ou externe en mesure de gérer et de former en fonction des compétences (et non pas de donner seulement des cours).

Au niveau de la hiérarchie, des patrons qui comprennent la logique du système (ils ont un rôle clé en terme de validation des acquis et d'analyse de besoins).

Il s'agit donc de mettre en place une infrastructure. Le principe du profil, c'est que les gens s'y reconnaissent, « oui voilà ce qu'il nous faut pour être efficace! »

Une fois le profil accepté, on peut entamer la phase de mise en place des actions qui vont favoriser un développement des compétences.

Dresser un portrait des compétences

Écarts/compétences individuels

Individu par individu (profil de compétence/personne) établir un diagnostic pour déterminer les écarts en compétences de chacun pour faire ressortir des tendances collectives.

On obtient donc un portrait des besoins de développement de chaque personne par rapport à son propre travail, son propre poste, et même potentiellement à son développement, son plan de carrière, son prochain poste occupé. On peut donc gérer des lignes de progression au niveau des individus.

Écarts/compétences collectifs

Pour une usine, un département, un secteur, un service, quelles sont les carences du groupe? Sont-elles au niveau de la prévention, de la réparation, des méthodes d'enquête d'analyse d'accidents?

Les solutions collectives ne sont pas les mêmes qu'au niveau individuel.

Une fois outillé et le portrait obtenu, on doit maintenant gérer.

Gérer depuis les profils de compétences

Si on a des besoins collectifs, la solution peut être au niveau des priorités de développement. Par exemple une solution de e-learning renforcé par du coaching individuel.

À partir des profils de compétence on peur même faire le ménage dans l'arsenal de cours dont on ne connaît plus trop le contenu et l'utilité.

On peut développer ou adapter du contenu, et à l'aide de nos développeurs et de la hiérarchie on peut soit donner de la formation à des groupes ou favoriser le développement individuel à travers du coaching ou d'autres activités d'apprentissage.

Il importe donc de ne pas perdre de vue la finalité et obtenir des gens compétents aux postes de travail.

Voilà ce qui distingue cette approche de celle de la grille de cours à laquelle doit participer l'ensemble du groupe. Dans la méthode de la grille pour tous, 50% des individus peuvent déjà posséder les compétences livrées par les formations auxquels ils seront inscrits, tandis que d'autres, absents, auraient gagné à y participer.

Par la suite, c'est la mise en place de dynamique de suivi à moyen et long terme (en fonction des déplacements, des changements technologiques et de méthodes) pour la mise à jour des profils, pour diagnostiquer les écarts et analyser les besoins pour prioriser les développements de contenus et d'activités.

C’est donc là le cycle général.

L'essentiel de l'approche, c'est de posséder un outil pointu et précis de diagnostic et de suivi; l'important c'est donc la simplicité et la production d'outils concrets.