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HELLO 110
Dans cette capsule, M. Lapointe présente quelques éléments fondamentaux dont il faut tenir compte afin de bien auditer les processus et ainsi
obtenir des résultats valables et intéressants pour l’organisation.
Le processus
Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un service. Souvent, les principaux
processus d’une organisation couvrent plusieurs services ou départements. Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées
en départements et secteurs relativement indépendants les uns des autres. Ces départements sont représentés ici sous
forme de silos pourtant les lettres A, B et C.
À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient surtout en fonction d’une chaîne
hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait souvent le même cheminement. Les performances étaient suivies et
analysées par « silo ». Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en
3 jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines avant l’expédition).
La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire du travail (satisfaire le client, la prochaine
étape…) mais vers les besoins internes (la hiérarchie, le reporting…).
Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement des organisations.
La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par processus (même la norme
ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance). Le but des processus transversaux est d’organiser le travail de manière
à créer une chaîne continue et efficace, orientée vers la satisfaction du client (interne ou externe). Dans cette
optique de client/fournisseur, les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui travaillent tous dans le but de
servir le département suivant et, bien sûr, le client final.
Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part des auditeurs. Pour évaluer l’efficacité du
processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et bien comblés (délais, coûts, respect
des spécifications et tolérances, niveau de qualité, attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il
est donc important de se demander à qui il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi
s’assurer que l’entreprise a mis en place des façons de mesurer si le processus se déroule normalement. Une
bonne façon est de voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en instaurant
des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et secteurs concernés. La présence
de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non conformités, arrêts, imprévus, temps
de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité d’un processus. Finalement, l’auditeur
peut aussi, par des questions et observations, vérifier si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au
sein des processus. Cela inclut la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même
si les employés ont adopté une gestion continue.
L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il simple et direct ou est-il
tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un petit travail d’optimisation s’impose sans doute et cela
devrait être mentionné dans le rapport d’audit.
En conclusion, bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode, il arrive encore régulièrement
qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent de déterminer
l’efficacité des processus. Un bon audit devrait permettre de mettre en évidence cette lacune et faciliter
l’adoption de solutions efficaces.